En première intention le titre que j'avais imaginé était "Au secours, les Chief Happiness Officer arrivent". Idée vite abandonnée car inutilement provocatrice.

En effet, il convient, avant toute chose, de saluer l'émergence de l'idée de "bonheur au travail" dans un nombre croissant d'entreprises et dans le débat public. C'est une formidable avancée et, pour rencontrer bien trop fréquemment des personnes malheureuses dans leur travail, une vraie nécessité.

Quelles réticences pouvaient justifier ce "au secours" ?

Une première est d'ordre sémantique, et on pourra la juger futile. Pour autant, les mots ont de l'importance, et l'on sait combien ils peuvent parfois être détournés et dévoyés. En l'occurrence, j'ai une réticence naturelle pour des termes aussi forts que "happiness" ou "bonheur". Parce que le bonheur est trop personnel pour que l'on prétende ne le "traiter" que par la dimension du travail. Parce que l'idée d'un "bonheur imposé" a trop de résonances avec des régimes totalitaires. Question sous-jacente : "a-t-on le droit d'être malheureux dans une entreprise qui a décrété le bonheur au travail ?"

Happiness, mieux vivre, bien-être ?

Je suis certes mal placé pour critiquer l'usage de ces termes alors que ma carte de visite indique "business & happiness". En réalité, je n'ai pas su résister à la sonorité des deux mots accolés, mais ce n'est pas faute d'avoir réfléchi à d'autres termes. "Mieux vivre", "bien-être", "wellfare" auraient été plus appropriés. Des termes moins forts que "bonheur", mais dont le qualitatif ("bien", "mieux") introduit une notion essentielle : celle d'une mesure et d'une recherche d'amélioration de cette mesure.

Mais comment mesurer le bien-être au travail ? Pourquoi pas en posant simplement la question à ceux qui travaillent ? À ekito, chaque soir, nous recevons un mail nous demandant de qualifier notre journée (mauvaise, difficile, moyenne, bonne ou excellente). Les réponses sont anonymes et partagées, ce qui donne une bonne vision de l'ambiance de l'équipe et d'éventuelles dégradations.

Pour poursuivre avec le choix des mots, "bonheur" ou "happiness" ont malgré tout une grande vertu, celle de frapper fort. Il faut peut être passer par cette phase pour favoriser la prise de conscience et faire évoluer les choses. Parler de "bonheur au travail" a aussi le mérite de poser la question du "malheur au travail". Ce renversement de paradigme entre malheur et bonheur au travail en rejoint un autre fondamental, celui qu'on fait les entreprises "libérées", de remplacer le fonctionnement habituel de contrôle et de défiance par de la confiance.

Doit-on créer une fonction ?

Au-delà du vocabulaire, l'aspect qui me gêne le plus dans le principe du Chief Happiness Officer est d'ordre organisationnel et l'idée même d'en faire une fonction.

Là encore, je peux paraître mal placé pour critiquer ce point avec mes cartes "business & happiness". À ceci prêt que j'ai voulu, par cette association a priori hétéroclite des deux termes, signifier que la préoccupation du bien-être dans l'entreprise n'était pas antinomique, bien au contraire, de son efficacité économique, et que les deux fonctions pouvaient être menées conjointement. En allant plus loin, le bien-être au travail des membres d'une entreprise peut être au cœur de son business model et de sa valeur.

Or, ma crainte principale à propos de la fonction de Chief Happiness Officer, est que celle-ci soit exercée dans les faits en parallèle de la "vraie vie" de l'entreprise et de la "vraie vie" des salariés, autrement dit qu'elle soit détachée de la stratégie et du modèle de l'entreprise. Dans de grandes organisations, s'il y a un "chef du bonheur", sera-t-il relayé par des "sous-chefs du bonheur" et des "sous-sous-chefs du sous-bonheur" ?

Pour que l'idée de bonheur au travail fonctionne, il faut impérativement qu'elle soit incarnée et portée par les dirigeants de l'entreprise et soit au cœur de leur stratégie pour être à l'œuvre à tous les niveaux de l'organisation.

Un autre rapport au travail est possible

Arte a récemment diffusé un excellent documentaire de Martin Meissonnier "le Bonheur au travail", qui montre par l'exemple qu'un autre rapport au travail est possible, que le bien-être au travail, la confiance, la responsabilisation des collaborateurs sont des stratégies possibles, et surtout que ces choix se révèlent gagnants, tant pour l'intérêt des salariés que pour la performance économique des entreprises. Qui plus est la diversité des entreprises citées (petites, grandes, industrielles, publiques, de différents pays) montre bien qu'une telle approche n'est pas restrictive.

Un autre enseignement de ce film, pour rejoindre mon propos précédent, est que pour l'ensemble des entreprises en question il s'agit bien de stratégies globales d'entreprises, décidées au plus haut niveau, et appliquées partout. Et que malheureusement, comme le montre le cas d'Harley Davidson avec le départ à la retraite du dirigeant qui avait initié cette démarche, ces stratégies peuvent être réversibles.

Tout ceci pour bien signifier que si la volonté de promouvoir le bonheur au travail est louable, la désignation d'un Chief Happiness Officer en tant que telle a peu de chances de changer réellement les choses si elle ne s'accompagne pas d'un changement profond de paradigme. Et qu'il serait désastreux que cette fonction ne consiste qu'en quelques mesures sympathiques mais sans prise réelle sur l'organisation du travail. Car si tel est le cas, pour être un peu provocateur, le Chief Happiness Officer existe déjà, c'est le responsable du Comité d'Entreprise, qui distribue bons cadeaux et catalogues de voyage.