"Les donneurs d'ordres comme Airbus sont dans une arène concurrentielle mondiale durcie et les PME sous-traitantes ont du mal à suivre. Les sous-traitants se sentent insuffisamment aidés, les donneurs d'ordres sont impatients car la supply chain n'est pas au niveau des cadences. Il y a un problème de confiance. La structuration pyramidale de la filière ne fonctionne plus."

Tel était le rude constat de Jean-Marc Nozeran, directeur associé du cabinet Hommes & Développement, en octobre 2013. À cette époque, le cabinet lance, en partenariat avec le cabinet de conseil Stratorg, Aerospace Valley et la Direccte, la démarche Agilité et confiance dans la supply chain aéronautique. "Grandes et petites entreprises, il s'agit de proposer une autre façon de travailler ensemble en recherchant l'agilité et la confiance", expliquait alors Agnès Paillard, présidente du pôle.

Ainsi, les entreprises "pilotes" ACJC, Aerolia et Liebherr ont chacune choisi 10 de leurs fournisseurs pour mener une démarche inédite : un dialogue approfondi entre donneur d'ordres et sous-traitants et entre sous-traitants eux-mêmes.

Ce qu'il s'est passé au sein des grappes

Depuis 2013, les "grappes" pilotes ont dû se soumettre à un audit sérieux de leurs relations. Un exercice peu commun pour lequel les cabinets Hommes et Développement et Stratorg ont apporté leur méthodologie. Ainsi, certains cadres ont répondu à des questionnaires précis, d'autres ont été reçus pour des entretiens poussés.

"Chez les têtes de grappes et chez les fournisseurs, plusieurs personnes ont été entendues, plusieurs heures durant, afin d'établir une radiographie des relations entre les différents acteurs", explique Jacques Lefevre, directeur associé du cabinet Stratorg.

Par la suite, au sein de chaque grappe, plusieurs réunions et ateliers ont été organisés, avec des représentants de tous les fournisseurs (qu'il s'agisse du service finances ou achats, en passant par les bureaux d'études). Cela a été le cas chez Aerolia par exemple (devenue Stelia le 1er janvier 2015 en raison de sa fusion avec Sogerma). À l'époque, le président de la société Christian Cornille est très investi dans la démarche. Son directeur des achats Raphaël Duflos se souvient :

"En juin 2013, nous avons réuni toute la grappe. Il y avait 150 personnes : des récipiendaires de l'audit, les chefs de productions, les bureaux études, les finances, répartis sur 10 tables. Christian Cornille a fait un discours pour expliquer la démarche puis est allé discuté avec tout le monde. Une dizaine de plans d'actions a été proposé pour renforcer la démarche. 6 ont été choisis, chacun porté par un représentant d'Aerolia et un représentant d'un fournisseur."

Ainsi, chez Aerolia, les six plans d'action choisis sont : innovation, RH, stratégie, internationalisation, recherche et technologie, et supply chain.

"Les thèmes choisis changent selon les grappes. Un élément est commun : un dialogue de vérité", précise René Rouillé, du cabinet Hommes et Développement. "Il faut que tout le monde joue le jeu au sein d'une grappe, ce qui peut être difficile, vu que certains sont concurrents. La notion de destin commun est primordiale."

Objectif : améliorer la performance

"Le coût lié aux frictions ou à une mauvaise compréhension entre deux personnes peut représenter 15 % de valeur ajoutée", assure René Rouillé.

"Cette démarche permet aux fournisseurs de dialoguer entre eux. On sort du lien purement contractuel qui rigidifie la relation, pour un mode de cohésion plus humain, avec un projet collectif commun. L'humain permet de régler des problèmes que le contrat ne règle pas", ajoute Philippe Robardey, PDG de Sogeclair et membre du comité de pilotage de la démarche.

Patrick Bodenan, responsable de la cellule aérospatiale Direccte Midi-Pyrénées, complète : "Nous arrivons actuellement à un niveau de cadences qui fait passer un 'gap' à la supply chain. Les contrats et les carnets de commandes gonflent, il faut passer à un autre niveau, ce qui est complexe. Il faut se demander quels points freinent l'amélioration globale de la grappe.  Souvent, il s'agit du recrutement et de la formation. Il y a aussi la question de l'innovation : les PME sont prêtes à proposer des choses, mais ne savent pas quelle procédure adopter. Elles ont parfois peur de se faire voler leur innovation. C'est pour cela que chaque plan d'action a été co-construit avec des représentants de la tête de grappe et de chaque fournisseur."

Est-ce que ça marche ?

Aujourd'hui, la démarche Agilité et confiance est à un tournant. Elle doit à la fois prouver son efficacité et s'étendre à d'autres grappes d'entreprises.

Tous les acteurs de la démarche s'accordent à dire que "le résultat est ultra positif".
Concrètement, Jacques Lefevre pointe des résultats probants notamment chez ACJC : "Ils ont livré deux avions en temps et en heure alors qu'ils avaient des problèmes sur l'équipement en meubles. Les pénalités de retard sont divisées par quatre. Il y a plus de bien-être et moins de stress."

Pourtant, les retombées d'une telle démarche sont parfois difficiles à mesurer.

"On parle de relation humaine immatérielle et difficilement quantifiable. Pourtant, la confiance apporte de gros bénéfices en termes de performance", complète Patrick Bodenan, de la Direccte.

Perspectives

Néanmoins, l'avenir de la démarche reste encore incertain. "Ce genre de dynamique tend à se perdre dans la durée, avec le quotidien, la gestion des cadences... Il faut prendre le temps de se poser sur la notion de sens commun, de destin lié. Les directions des entreprises se mobilisent au plus haut niveau mais doivent lutter contre la grande tentation de laisser tomber cet effort. Pourtant, c'est maintenant qu'il faut le faire car, dans 3-4 ans, ce sera trop tard, les cadences augmenteront moins", explique Patrick Bodenan.

Autre élément à prendre en compte pour pérenniser la dynamique : la démarche Performances industrielles du Gifas, lancée en 2014, qui mobilise un nombre autrement plus important de participants : 63 grappes et 400 PME.

Pour Didier Katzenmayer, responsable affaires industrielles chez Airbus Operations SAS et membre du comité de pilotage, "lors du lancement du projet national Performances industrielles porté par le Gifas, la question s'est posée mais il était trop tôt pour associer les deux démarches en parallèle. Comme toujours lors de la mise en place de nouvelles initiatives, il faut dans un premier temps démontrer par des résultats probants tout l'intérêt que les acteurs de la filière ont de s'inscrire dans une telle démarche et qu'ils se l'approprient. Il faut du temps, et faire ce travail pédagogique sur l'intelligence collective, le sens partagé et la confiance. Cette initiative locale ne peut alors que faire réfléchir l'ensemble de l'écosystème au niveau national."

Pour André Benhamou, président de Tompass (association regroupant les industriels du domaine Aéronautique, Spatial & Systèmes Embarqués de la région Midi-Pyrénées) il est dommage que les deux démarches ne fonctionnent pas ensemble : "Nous avons présenté Agilité et confiance au Gifas et proposé de raccrocher cette action à Performances industrielles. Mais compte tenu du planning cela n'a pas été possible. Pourtant, nous sommes tous convaincus que pour obtenir la performance industrielle, il faut de la confiance. Il faudrait travailler sur l'humain avant."

La démarche Performances industrielles se termine en 2017, le Gifas envisage déjà une suite. "Je pense que les deux démarches pourraient être coordonnées à ce moment-là " souhaite André Benhamou.

En attendant, la Direccte a mobilisé des fonds pour faire participer 10 grappes d'entreprises supplémentaires et a donc lancé un appel d'offres. Selon Patrick Bodenan, "18 entreprises sont intéressées, de l'Aquitaine à la Méditerranée". L'entreprise du pays basque Lauak pourrait monter une grappe. Condition sine qua non pour participer : il faut des patrons mobilisés, convaincus de la démarche. "Sur 30-35 entreprises que comptent les 3 premières grappes, un chef d'entreprise seulement a dit qu'il ne se sentait pas à l'aise avec cette démarche", précise Jacques Lefevre, du cabinet Stratorg.